周一上午，林泽召集了管理层小会。
参会的人不多，陈建功、周明远、张桂芬，加上生产、市场两个部门经理。小会议室，圆桌，气氛比上次全员会微妙得多。
林泽坐在主位，手里转着一支笔，开门见山：
“调研做了一周，情况大家心里也都有数。今天不谈具体问题，谈方向——咱们三分公司，接下来到底该怎么走。“
他环视了一圈：“是守着现有摊子，得过且过；还是收缩战线，砍掉不赚钱的业务保命；又或者，在稳住基本盘的同时，找新的增长点？“
会议室安静了几秒。
陈建功端着保温杯，吹了吹茶叶，慢悠悠开口：“林总，我先说两句？“
“陈总请讲。“
陈建功放下杯子，身体往后一靠，一副老成持重的样子：“我的意见啊，稳字当头。咱们三分公司底子薄，连续亏了三年，经不起折腾。现在市场环境不好，行业也不景气，冒冒失失搞什么新业务、搞什么转型，万一再栽进去，那就是雪上加霜。“
他顿了顿，扫了众人一眼：“我的想法是，先稳住现有客户，把成本控一控，能不亏或者少亏就行。等大环境好了，再说发展的事。不求有功，但求无过嘛。“
一番话说得四平八稳。
刘长贵赶紧附和：“陈总说得对，稳当点好。现在这行情，能活着就不错了，还谈什么发展。“
王德福皱着眉，没说话。
周明远推了推眼镜，也没表态。
张桂芬笑着打圆场：“两位领导说的都有道理，一个求稳，一个求进，各有各的考虑。“
林泽笑了笑。
果然，陈建功的思路就是一个字——拖。
拖到他干不动退休，拖到集团再换个老总，反正三分公司烂成什么样跟他没关系，他的利益不能动。
“陈总说的稳，有道理。“林泽先顺着他说，然后话锋一转，“但稳不是坐着等。战略上的稳，有稳的打法；进，有进的打法；退，也有退的打法。不是一句'稳字当头'就能概括的。“
他拿起笔，在白板上写了三个词：成长、稳定、收缩。
“企业总体战略，一共三大类。“
“第一类，成长战略，也叫扩张战略。就是要把盘子做大，业务做多，市场份额往上冲。适合底子好、外部有机会的企业。“
“第二类，稳定战略。不扩张也不收缩，维持现状，或者小幅微调。适合外部环境稳定、企业暂时没有大的发展机会的情况。“
“第三类，收缩战略，也叫紧缩战略。就是缩小经营范围、缩减业务规模，甚至砍掉某些业务。适合外部环境恶化、企业经营困难的时候，断臂求生。“
三类讲完，林泽看着陈建功：“陈总说的'稳'，属于第二类，稳定战略。但稳定战略也分好几种，不是躺着不动就行。“
他在“稳定“下面写了四小条。
“第一种，无变化战略。什么都不变，按部就班，去年怎么干今年还怎么干。一般是企业业绩不错、环境也稳定的时候用。咱们显然不是。“
“第二种，维持利润战略。为了短期利润，牺牲长期发展。比如砍研发、砍市场投入、砍员工福利，短期账面好看了，长期竞争力就没了。这是饮鸩止渴。“
“第三种，暂停战略。高速扩张之后歇一歇，消化消化，调整调整，积蓄力量再出发。前提是之前一直在成长。咱们也不是。“
“第四种，谨慎实施战略。外部环境变化快、不确定性大的时候，一步一步慢慢走，边走边看，不冒进。“
四条讲完，林泽放下笔：“陈总说的稳，大概是第四种，谨慎实施。但我要提醒一句——稳定战略是有前提的，外部环境得稳定，企业自身也得撑得住。咱们现在连续亏损，现金流紧张，外部行业还在下行，光靠'稳'，稳得住吗？“
陈建功的脸色沉了沉。
他本来想拿“稳“当挡箭牌，没想到对方直接把稳定战略拆得明明白白，还反过来将了他一军。
“那林总的意思是？“陈建功反问。
“我的意思是，不能只靠稳。“林泽站起身，走到白板前，“光稳不进，是温水煮青蛙，迟早被市场淘汰。但也不能盲目扩张，底子不允许。“
他在“成长战略“下面画了三条线。
“成长战略分三大类：密集型成长、一体化成长、多元化成长。“
“密集型成长战略，就是在现有业务范围内挖潜，不碰新领域。又分三种。“
“第一种，市场渗透。现有产品、现有市场，想办法卖更多。比如降价促销、抢竞争对手的客户、提高老客户复购率——一句话，在存量里抢食。“
“第二种，市场开发。现有产品卖到新市场。比如咱们现在主要做江州本地，下一步拓展周边省份，或者从矿山行业拓展到建筑行业。产品不变，市场变了。“
“第三种，新产品开发。现有市场卖新产品。比如给老客户上新产品、新服务，靠新产品增加收入。市场不变，产品变了。“
三种密集型讲完，林泽顿了顿：“这三种里，市场渗透见效最快，但天花板低，存量博弈越打越累。新产品开发潜力大，但投入高、风险大。市场开发介于两者之间。“
他又画了第二条线。
“一体化战略，就是往产业链上下游延伸，或者横向并购同行。分纵向一体化和横向一体化。“
“纵向一体化又分两种。后向一体化，往上游走，自己搞原材料、搞零部件供应。好处是控制供应链、降成本，坏处是重资产、管理复杂。比如咱们如果自己炼钢、自己做铸件，就是后向一体化。“
“前向一体化，往下游走，自己做销售、做服务、甚至做终端。好处是掌握渠道、贴近客户，坏处是投入大、模式变了。比如咱们如果不只是卖配件，还做设备安装、运维服务，就是前向一体化。“
“横向一体化，更简单，就是并购同行，做大市场份额。比如把市重工二分厂买下来——当然，咱们现在没这个实力，举个例子。“
一体化讲完，第三条线。
“多元化战略，就是进入跟现有业务完全不同的新领域。分两种。“
“相关多元化，也叫同心多元化。新业务跟老业务有关联，技术、市场、渠道能共用。比如咱们做矿山配件的，去做环保设备配件，技术上有相通的地方，客户群体也有重叠，这就是相关多元化。“
“非相关多元化，也叫无关联多元化。完全不搭边的新业务。比如咱们做机械配件的，去搞房地产、搞金融，八竿子打不着。一般是大企业集团分散风险才会做，咱们这个体量想都不用想。“
三大类成长战略讲完，白板上写得满满当当。
会议室里鸦雀无声。
周明远低着头，飞快地记笔记。王德福皱着眉，听得很认真。张桂芬脸上挂着职业微笑，眼神里多了几分思索。
陈建功靠在椅背上，脸色不太好看，但也挑不出毛病——人家讲的都是正经的战略管理理论，你总不能说人家讲错了。
林泽喝了口水，继续说：“成长战略讲完了，再说说收缩战略。别觉得收缩就是认输，有时候退一步是为了进两步。“
他在“收缩“下面写了三条。
“第一种，转向战略，也叫调整型收缩。不是全面撤退，是调整业务结构、经营方向。比如压缩某些业务，把资源集中到核心业务上，或者改变经营策略。这是最温和的收缩。“
“第二种，放弃战略。卖掉或者关停某个业务单元、某条产品线。比转向力度大，是彻底砍掉。“
“第三种，清算战略。整个公司变卖资产、停止经营，破产清算。这是最极端的，咱们显然还没到这一步。“
三类收缩讲完，林泽把笔放下。
“总体战略三大类，成长、稳定、收缩，每一类下面又分好几种。选哪个，不是拍脑袋决定的，得看企业自身状况和外部环境。“
他环视众人：“回到咱们三分公司。陈总说稳，我同意一部分——基本盘要稳。但稳的同时，该收缩的要收缩，该成长的也要成长。“
“具体来说：第一，瘦狗业务砍掉或者收缩，不赚钱的产品线别硬撑，这是收缩战略里的转向+放弃。“
“第二，现有金牛业务做深做透，降本增效，稳住现金流，这是密集型成长里的市场渗透。“
“第三，环保设备和智能化配件两个方向，作为新增长点布局，这是相关多元化。“
“三条腿走路，收缩、稳定、成长同时进行。不是单一的某一类战略，是组合拳。“
一番话讲完，逻辑清晰，层次分明。
周明远第一个点头：“林总这个思路，我觉得可行。先止血，再固本，最后求发展，节奏稳。“
王德福也跟着点头：“生产这边我没问题，该砍的产品线砍，该集中的集中，我配合。“
张桂芬笑着说：“人力这边也没问题，需要调整编制的话，我们按流程来。“
三票支持。
刘长贵看了看陈建功的脸色，没敢说话。
陈建功脸色阴了几秒，很快又恢复了那副老成持重的样子。他知道，今天这个会，他拦不住。林泽准备得太充分了，理论一套一套的，其他人都被说动了。
硬顶不划算。
“林总考虑得周全。“陈建功挤出个笑容，“我呢，就是保守了点，怕步子大了扯着蛋。既然大家都觉得可行，那我没意见。“
话是这么说，但谁都听得出来，他只是暂时妥协，不是真心认同。
林泽也不点破。
第一次正面交锋，赢了，但赢得有限。陈建功只是退了一步，远没有认输。
“行，那大方向就这么定了。“林泽收起笔记本，“接下来各部门按这个方向出具体方案。两周后，我们开战略研讨会，把业务战略、职能战略都过一遍。“
“散会。“
众人起身往外走。
陈建功走在最后，路过林泽身边的时候，压低声音说了一句：“林总，理论是理论，落地是落地。三分公司这潭水，深着呢。“
语气听不出是威胁还是提醒。
林泽笑了笑：“水深，才好摸鱼嘛。“
陈建功看了他一眼，没说话，转身走了。
会议室里只剩下林泽一个人。
他看着白板上密密麻麻的字，长出了一口气。
总体战略定了。
但这只是第一步。
业务战略怎么打？成本领先还是差异化？职能战略怎么配合？人力、财务、生产、营销，每一块怎么改？
更重要的是，陈建功不会就这么算了。砍业务、调结构，动的都是他的人、他的利益。
今天只是序幕。
真正的较量，还在后面。
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【本章考点速记卡】
对应章节：工商管理 企业战略类型（总体战略部分）
1. 企业总体战略三大类（必考框架）
- 成长战略（扩张战略）：做大做强，拓展业务
- 稳定战略：维持现状，小幅微调
- 收缩战略（紧缩战略）：缩减规模，断臂求生
2. 成长战略细分（高频考点）
① 密集型成长战略
- 市场渗透：现有产品+现有市场，提高销量
- 市场开发：现有产品+新市场，拓展地域/客户群
- 新产品开发：新产品+现有市场，产品迭代升级
② 一体化战略
- 后向一体化：向上游延伸（供应商方向），控制成本
- 前向一体化：向下游延伸（销售/终端方向），掌握渠道
- 横向一体化：并购同行，扩大市场份额
③ 多元化战略
- 相关多元化（同心多元化）：新业务与原有业务有关联
- 非相关多元化（无关联多元化）：新业务与原有业务无关
3. 稳定战略细分
- 无变化战略：一切照旧
- 维持利润战略：牺牲长期换短期利润
- 暂停战略：高速增长后休整消化
- 谨慎实施战略：外部不确定时稳步推进
4. 收缩战略细分
- 转向战略（调整型）：调整业务结构，资源集中
- 放弃战略：出售/关停某个业务单元
- 清算战略：变卖全部资产，终止经营（记住本站网址，Ｗｗｗ．WX52．info，方便下次阅读，或且百度输入“ xs52 ”，就能进入本站）